领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版) (领导梯队建设)

领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

• 本书提炼领导力发展的六个阶段，助您打造卓越领导团队，实现企业可持续发展。
• 你能获得：掌握各阶段领导力要点，诊断人才瓶颈，优化继任计划，提升团队效能。

核心内容：

1. 六个领导力发展阶段模型：

• 员工到CEO的晋升之路分为管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管，每个阶段都需掌握特定技能、时间管理和工作理念。
• 详细解释：这六个阶段并非孤立存在，而是相互衔接、层层递进。每个阶段的成功，都为晋升到下一阶段打下坚实基础。
• 行动建议：企业应根据自身情况，调整和完善这六个阶段模型，使其更符合企业实际。

2. 领导技能、时间管理和工作理念：

• 每个领导力阶段都有独特的要求，领导者需具备相应的领导技能、合理分配时间，并坚守与岗位相符的工作理念。
• 详细解释：领导技能是指胜任新职务所需的能力；时间管理是新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念是信念和价值观，让工作聚焦。
• 举例：一线经理需从自己做事转变为带队伍做事；事业部总经理需从部门角度转向赢利和长远发展角度评估方案。
• 行动建议：领导者应定期反思自身在这些方面的表现，及时调整和改进。

3. 领导梯队建设的重要性：

• 领导梯队建设不仅能解决公司内部人才不足的问题，还能应对外部招聘不匹配、新兴市场挑战、工作内容改变等因素带来的影响。
• 详细解释：外部招聘的人才可能难以适应公司文化，新兴市场需要领导者具备跨文化管理能力，而快速变化的工作内容要求领导者具备柔性领导和在线沟通等新技能。
• 问答：
  • 内部培养领导人才，可降低外部招聘风险，节约招聘成本。
  • 建立完善的领导梯队，能更好地应对外部环境变化。

4. 领导人才的选拔与培养：

• 公司应尽早确定各级领导者的潜在人选，并提供相应的培训和指导，帮助他们掌握新岗位所需的技能和理念。
• 详细解释：人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。
• 行动建议：公司应建立完善的领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利体系。

5. 领导力问题的诊断与改进：

• 通过领导梯队模型，可以诊断各层级领导者存在的问题，并制定相应的改进计划，提升领导者的绩效。
• 详细解释：
  • 模型提供了一套特有的诊断方法，根据特定现象或线索，揭示问题发生的具体层级，以及该层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
  • 常规性问题包括授权不足、绩效管理不善、团队建设不足、囿于完成任务的思维模式和选拔“自己人”等。
• 行动建议：企业应定期评估和诊断领导梯队，及时发现和解决问题。

6. 领导力转型：

• 从一个领导层级到另一个领导层级，领导者需要经历领导力转型，包括领导技能、时间管理和工作理念的转变。
• 详细解释：
  • 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事。
  • 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键是选拔人才担任一线经理。
  • 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通。
  • 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案。
  • 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
  • 第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
• 提示：在每个阶段的转折点处，领导者的发展都可能遭遇阻滞。

问答：

Q: 领导梯队模型适用于所有企业吗？

A: 领导梯队模型主要应用于大型集团公司，但其核心原则和思路也适用于中小企业。

Q: 如何评估领导者的工作理念？

A: 领导技能和时间管理能力容易测评，但工作理念的评估却要困难得多。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，他们才会主动地转变工作理念和工作方式。

Q: 如何有效授权？

A: 经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做。当他们意识到授权并不意味着放弃时，才会迈出这一步。公司应提供相应的培训和指导，帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导下属。

Q: 如何确保领导梯队建设的有效性？

A: 领导梯队建设需要全员参与，尤其是高层领导的重视和支持。同时，公司应建立完善的制度和流程，并提供相应的培训和资源支持。